确定营销目标,是指定市场营销计划的重中之重!


确定目标是制定市场营销计划中最难的环节,也是最复杂的环节。

1.定义和原则

(1)定义

有人认为目标等同于计划,只要将目标设置完毕,计划就应运而生了。事实上,两者既有联系又有区别,首先体现在二者的定义上。目标是企业要实现的事情,计划是企业为达目标而设计的具体行动蓝图。

现状和目标之间存在差距,在规定时间内实现目标,不同的人选择的资源和制定的计划也存在不同。

(2)原则

确定目标需要遵循SMART原则,包括明晰、衡量、挑战、能力、时间。符合这五个原则的目标,才是有效的目标。

除此之外,我认为原则还要符合三点原则:第一,在可实现性方面,目标要具有挑战性;第二,在现实性方面,目标要尽量具体,即可操作性强;第三,目标要和员工的报酬挂钩。

案例一:能力

上地信息产业基地某家软件公司,首次将CRM软件从PC机转移到手机上,客户可以用手机实现管理功能,具体做法是:渠道经理们拜访商家时,发短信告知位于公司总部的CRM平台拜访的具体信息,如时间、地点、人物、交易情况等,总部经理可以看到并记录这些信息。把这些信息合成周报、月报,可以看出下属们的行为力度。这款高科技软件上市后卖得非常好,公司老板随即决定扩大生产,招兵买马组建了一个销售团队。令人大跌眼镜的是,不久之后该产品的销量直线下降,聘请外企职业经理人任销售经理也没能挽回。经过调查研究,我发现问题出在销售人员身上。他们平均年龄只有二十几岁,都是大专生或者应届本科生,平均工资处于1500元到2500元之间,让这样的年轻人向企业高层推售价值几十万的CRM软件,为客户的企业提供新的业务流程,难度可想而知。这家公司的老板仅仅从产品导向出发,不懂得做好营销计划的办法,不知道实现营销目标需要的能力和资源,因此公司发展受到严重阻碍。

	 由这个案例可以看出,企业管理者在设置目标时,要考虑清楚所需人才的类型,如果招聘来的员工不具备所需的能力,则会造成工作困难,进而影响企业的效益,自然就不能完成企业设定的原目标。

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案例二:挑战性

在看过某企业前三年的销售数据和当年及下一年拟定的销售目标以后,我对该企业的老板说:“目标定低了。”但该老板振振有词地说:“销售重要的是完成任务,目标定低一点有助于销售人员增强信心。员工的任务完成之后就不会有心理压力了,就会考虑如何超额完成任务。”

我认为,该老板制定目标的导向存在问题,员工的信心固然重要,但如果丧失了市场机会,员工再有信心又有什么用呢?例如,完全按照去年的标准,企业有可能实现自然增长,因为市场本身也在扩大,但事实上自然增长率为30%,而企业的目标只是20%,员工虽然完成了任务,却意味着企业销售的占有率缩小了。也就是说,表面上企业销售额在前进,实际上是在倒退。

从以上的案例可以看出,企业在制定目标时要同时考虑外界环境和内部环境。首先,目标要具有一定的挑战性。销售人员的价值在于夺取竞争对手的份额,提高本企业的利润,目标具有挑战性,员工的发展才能和公司的发展实现统一。其次,目标挑战性不宜过高。企业制定目标是要考虑到员工的能力,如果目标远远超过员工的能力,就会打击员工的工作积极性,也对企业发展没有帮助。

制定目标时要考虑三个问题:第一,企业所处的作业环境、资源和所需的技能水平如何;第二,参加任务的团队技能水平如何;第三,能否确保调配资源的程度有条件或者有能力完成挑战。要想完成挑战,以上三点是必备的,否则目标就形同虚设,这也是有些营销计划无法执行的主要原因。

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案例三:薪酬、能力

我在A公司做员工培训期间,A公司的董事长向我抱怨,他花费了三年时间栽培销售经理小李,但小李却不听话。董事长让他多拜访客户,他不听,结果他负责区域内的一个非常重要的客户被竞争对手抢走了,可恨的是他自己还不知道。其实在A公司里有很多人都像小李一样,这些人主要集中在北京地区,大部分人的客户群体都在北京周边,偏远地区(如山西、河南、河北)则很少去。

董事长问我,是否应该开除小李杀一儆百。我认为这是非营销问题,属于运营的具体细节问题,处理得当,负面影响可能会转化为积极影响,反之可能导致整个团队崩溃。因此我决定和小李谈谈,查看小李的日常数据后再下结论。经过了解,我从两个层面对这件事进行了分析:

第一,薪酬设置有问题。小李负责的华北地区包括北京、山西、河南等,从过去三年的数据中可以看出,小李销售目标总额是每年1000万,其中百分之八九十都是来自北京。所以,北京应该单独设置目标,就是说目标设置不仅要定量,还要定性,将目标细化。公司的奖励方案只是奖励完成指标的经理,而不管指标从哪儿来,这就是完全地销售额导向、任务完成导向。

第二,能力有所不及。订单由国家测绘局和国土资源部两个部委做决策,而小李没有能力见到这些高层。例如,发改委牵头决定政府采购的立项,发改委的顾问团队中有A公司竞争对手的顾问,对手公司近水楼台先得月,即使小李三头六臂也无力回天。

因此,我对董事长说:“不要开除小李,甚至还要想办法支持他,因为像他这样的销售经理还有很多,开掉他会造成整个销售部门管理困难。”

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如果目标设定得不清晰、不具体、不了解环境,目标完成得越好,公司的策略就越失败,发展就会走下坡路。因此,公司在设定目标时不能完全以数字为导向,除了有定量目标外,还要有定性目标。定性目标相当于微调,只有宏观与微调相匹配,才能更好地完成营销计划。

1.层次和分解

公司在设定目标时要注意层次,依次设定上级总部、中层、一线工作人员的任务,将三者的目标分解和展开,只有三者互相匹配,目标才能有效实现。

某家医药公司的目标设定层次分为:战略层面上,上级保持产品的市场地位;战术层面上,中层做到五年之内保持止痛剂80%的市场份额;操作层面上,一线工作人员要拜访医师,介绍止痛剂产品,留下优惠价格订单,实施低价策略,扩建生产线。

最理想的状态是,提高市场份额与低价策略相匹配,提高利润与高价策略相匹配,但事实上两者很难兼顾。因为很多公司没有进行资源匹配和目标分解,导致营销计划很难完成。由于销售人员的能力和社会关系有限,首先,公司可以建立一个顾问委员会,成员由各行业的老专家或者高层退休领导组成,他们的人际关系广泛,精神境界高,且不计报酬,只为发挥余热。这些老专家和老退休干部们了解重大项目的启动时间,可以指导我们参加项目竞标。其次,对应顾问委员会,公司还要成立一个和专家衔接的大客户部,成员由公司的精兵强将组成。任何市场营销都是建立在有限资源的基础之上,所以专家顾问、技术能手、业务精英共同为客户策划独特的解决方案,一定能够在与对手的竞争中领先。

创业者朋友,请注意!

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