世纪八十年代，众多企业面临着一个共同的焦点问题——结构的优化。这些企业对现有的架构感到不满，渴望通过超越职能与管理界限的方式提升运营效率。在这样的大背景下，《再造企业：经营》一书由哈默和钱皮联手推出，引领了一场企业流程再造的浪潮，这场浪潮持续了十多年，之后逐渐走向平稳。
理论的实践应用：大西洋贝尔公司作为一家类似于联通的通信公司，其服务流程曾饱受客户诟病。客户从申请到提交订单，再到入网，需要耗费长达15天的时间，若需额外服务，则还需等待整整一个月。在竞争日益激烈的市场环境下，该公司开始审视自身的工作效率，并发现真正有效的工作时间仅有10至15个小时。在顾问团队的协助下，公司对流程进行了详尽的分析，结果发现大量时间被浪费在无意义的流程上。例如，一个本应简化的流程在公司内部竟然经历了13次转手，涉及27个信息系统，导致运营成本极高。基于这些痛点，大西洋贝尔决定对流程进行彻底的再造。
他们组建了一个实验小组，并在一家子公司进行实验。这个小组只关注一个问题：如何同时提高服务质量、减少工作时间并降低成本。经过数个月的实验，他们成功将原本需要15天的流程缩短至几天甚至数小时，并大幅降低了运营成本。
那么，流程再造是否已经过时？管理学告诉我们，没有一劳永逸的解决方案。每个都有其独特的问题，可能是岗位设置不合理，也可能是部门设置阻碍了相互依赖的关系。从流程的角度进行分析，以提高效率永远是可行的方案。流程再造的本质在于不断思考，重新认识中的固有准则，是否成为了制约效率提升的条条框框。内部存在强大的惯性，常规流程很难被打破，容易使人陷入狭小的视野。管理者想要提升的运行效率，就必须从跨职能的角度重新思考流程，改进现有流程。