在1987年的炎炎夏日，我见证了一个新词汇的诞生，就在麻省理工学院的办公室中。当时我们正在筹备出版一份关于国际汽车工业的研究报告。经过深入的研究和细致评估后，我们发现了一种新型的管理体系，为此需要一个全新的命名。
一位年轻有为的研究员约翰克拉夫西科，建议我们从这个新系统的各个方面，包括产品开发和流程管理、价值流（从订单接收到产品生产再到交付客户手中）、供应商协作、客户服务以及行政管理等各个领域，去寻找这个系统与其他系统的差异点，根据这些独特的特点来命名。
我们在白板上罗列了丰田制造系统与传统大批量生产模式的对比：包括更少的人力投入在产品设计与售后支持、更少的投资实现相同产能、减少不良品和返工现象、精简的供应商网络却拥有更强的生产能力、更短的流程时间和更少的人力消耗，以及更低的库存和安全率等。
在审视这些差异化后，约翰经过几分钟的沉思，灵光一现提出：“这个系统在创造价值的流程中，注重以最少的资源满足需求，那我们就叫它‘Lean’吧。”就这样，“Lean”这个词汇正式诞生。
值得一提的是，约翰在加入麻省理工学院前，曾在丰田汽车和通用汽车在加州的合资公司有丰富的工作经验。之后，他在福特汽车公司担任SUV的总工程师长达14年。如今，他是现代汽车公司美洲地区的总裁。
起初，一切看似简单自然，但随后我们意识到，创建一个新的体系就如同孕育一个孩子。父母心中对孩子未来有着明确的方向，但孩子长大后却拥有自己的思想和理念。
随着时间的推移，“精益”的概念逐渐丰富，涵盖了目标（高质量、低成本、短时间）、方法（及时生产、自动化）、工具（看板、错误预防）以及生产方式（均衡生产、标准作业、改善、生产稳定性）等各个方面。
每当我听到有人对“精益”存在误解或狭隘的解释时，内心总会有些激动。最近我读到一位知名生产系统专家所写的文章，竟然指出“精益不包含标准作业”，这让我决定再次澄清“精益”的真正含义。
精益的核心始终是从客户需求出发。客户希望获得有价值的、在正确时间、正确地点以合理价格提供的解决方案。企业的运营产品或服务，都是经过一系列流程生产出来的。每个流程都由一系列步骤组成，需要在合理的时间内完成。如果这些步骤中没有浪费，用户的价值就能最大化。为了实现零浪费，每个创造价值的步骤都必须具有价值性、达标性、可用性、产能充足性以及灵活性。这些步骤必须准确响应客户需求，流畅地为客户提品和服务。
一个真正的精益流程是完美的，能够完美满足用户需求且毫无浪费。虽然完美的流程很少见，但精益实践者始终坚信，通过持续的改善和努力，可以逐步接近完美的流程。
请注意，认识价值流、创建连续流和拉动系统等，并非精益实践者的终极目标，而是实现完美价值流和零浪费的必要条件。而看板、防错等其他方法，都是实现这些步骤的辅助手段。
要想实现价值流的精益化，必须做到以上所提到的每一点。它们相互依存，缺一不可。例如，没有标准作业，流程就无法可靠流畅；没有改善，流程就无法取得显著进步。只有当我们整合所有方法，追求完美的流程，为用户创造价值时，“精益”才能发挥出其神奇的功效。
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