一、制定正确的生产计划
刘铁兄弟经常分享他的经验，他建议我们在制定生产计划时，不必追求创新，按照教科书的方式来进行是最稳妥的。那么，教科书的方式是如何的呢？以下图表为我们提供了清晰的框架。
在这个图中，销售运作计划、主生产计划以及物料需求计划都属于生产计划的范畴。而详细排程则属于生产控制的范畴。这个教科书式的图，主要强调的是供需的平衡，特别是产能供应的平衡，而对于物料的平衡问题则关注较少。
值得注意的是，在大部分的装配业务中，物料的限制是核心关键。实际上，很多时候，只要搞定了物料，其他的问题往往就能迎刃而解。
我们建议采用主需求计划、主生产计划、物料需求计划和车间作业计划相互逻辑连贯的方式。
二、简化生产排程
生产排程与生产计划是不同的。生产计划是目标和计划，而生产排程则是根据实际条件进行安排。主要是因为主生产计划等是为了完成工件的制造，而生产排程是为了开始工作。
在生产开工时，需要确保多种生产条件齐备，如产能、物料、生产稳定性以及异常调整等。在实践中，PMC人员通常需要管理多个维度和条件，但最重要的是抓住最关键的因素。
在进行生产排程时，我们应遵循以下原则：
只管理对生产计划执行影响最大的要素，其他非关键要素则可以根据需要进行排程调整。
对于关键要素排程，可以分为关键资源和关键物料。我们可以根据关键资源的约束，如关键设备、产能限制等进行详细排程。对于非关键设备，则可以进行顺序排程，以应对紧急需求。
对于关键物料的约束，我们需要考虑前置期、经济批量和齐套等因素。对于可得性好的非关键物料，可以根据排程的开工时间进行拉动，实现供应商的动态配送，以提高同步性和降低库存。
如果生产计划做得不对，生产现场就会混乱；如果生产排程做得过于复杂，就会失去灵活性。生产计划必须正确，生产排程必须简洁。只有这样，现场操作才能有效执行，达到我们想要的效果。
