随着三洋电机将其在日本国内的子公司——三洋鸟取技术解决方案公司（三洋TS）的股份全部转让给JIA，一家以投资公司运营管理的公司，这家曾被三星、海尔等家电巨头所效仿的知名企业三洋（SA NYO），正逐步走向其历史谢幕的舞台。这一即将到来的结局已然日益清晰。
转让正式生效日期为3月31日，而在这之后，三洋电机的所有职员将过渡至公司，以确保售后服务的顺利实施。尽管三洋电机的法人地位仍然存在，但事实上三洋已经彻底告别了日本市场。
回顾三洋的辉煌历程，其创始人井植岁男先生，自年少时代起就参与了电器的创业之路，直到自己创立三洋电机时已是中年的43岁。品牌名“三洋”代表着大西洋、印度洋和太平洋，寓示着井植岁男先生的远大愿景，立志要将产品销向全球。
从最初的自行车照明灯开始，三洋逐步扩展业务领域，进军收音机、洗衣机和电视机市场等。其中，其独创的喷流式洗衣机让三洋成为人们耳熟能详的品牌。在20世纪60年代，三洋就已经确立了家电领域的领导地位。在鼎盛时期，其年销售额高达数万亿日元，股价超过、东芝等竞争对手，员工人数也一度超过十万人。
尽管井植家族一直牢牢掌握着企业的控制权，为三洋带来了传统的日企特色，但也存在着公私不分、效率低下等问题。管理层与家族之间时有争执，甚至可能忽视企业的整体利益。而三洋在应对市场变化时也显得较为迟缓。
前日本三洋电机株式会社社长井植敏也曾尝试变革，但三洋的重建之路屡遭挫折。
从表面看，三洋打破了传统的家族经营模式。但事实上，内部经营管理仍显混乱。例如，在2005年野中知世接任董事长兼CEO时，外界对其寄予厚望，但最终因管理不善和与投资者之间的对立而离职。
三洋的业务模式也引发了人们的担忧。虽然代工为三洋带来了巨额利润，但也导致了其缺乏创新动力和业务转型的困难。
自上世纪90年始，三洋凭借其精细的生产质量控制和完备的零配件供应等优势，开始为其他企业代工生产。然而这种模式也使得其过分依赖短期利润而忽视长远发展。因此导致其创新能力减弱并缺乏必要的转型策略。
尤其在彩电业务方面，三洋的策略与一些竞争对手如等存在显著差异。这导致了其客户逐渐成为其主要竞争对手。现在的情况是，一些过去为其代工的客户如今已经超越了其生产能力。
在海尔与三洋的合作中，海尔的前首席执行官曾表示海尔从三洋那里学习到了创新精神和国际市场拓展策略。然而随着三洋的逐渐衰落，这些合作也成为了过去式。
从2011年开始，三洋电机的标识逐渐被所取代。到了2013年4月26日，三洋最后的产品“爱乐普”也改用品牌并停止在日本的销售。如今的三洋在日本仅剩空壳，其海外子公司也仅能管理资产并等待最终的命运宣判。
对于这些情况分析表明决策的三种可能性包括业务被纳入体系内、直接停止或被分拆出售而分割卖掉权益成为最有倾向的选择不过可惜的是SA NYO已经逐渐远离了公众视野那曾经的60多年风华与影响都已成为历史成为那些曾经的记忆。”
虽然曾经辉煌过但也经历了诸多坎坷和变革直到最后交由管理经营它的未来虽然不确定但无论如何都将留下自己的痕迹以及曾经对市场的贡献和影响其他业务同样如此在2002年时三洋曾是全球数码相机OEM领域的领头羊占据了全球30%的市场份额同时还是全球最大的电池OEM厂商之一三洋OEM产品还涉及充电器、CPU风扇、闪存、模拟半导体芯片等然而在坚持代工制造核心业务到2005年后市场形势变化时代更迭使得代工产能出现过剩成为其无法回避的隐患之一
在2004年的一场中新潟三洋电子的半导体工厂遭受重创由于未加入保险导致约500亿日元损失背负巨额债务这无疑加剧了其业务的困境同时也出其在应对风险方面的不足然而这场天灾并未成为其转型的契机反而了其在业务转型过程中的失误